傳統(tǒng)企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品的時候，往往會因為自身的完美主義而陷入拖延癥當(dāng)中，做大量無意義的準備，使得產(chǎn)品開發(fā)的周期變得非常長。而在互聯(lián)網(wǎng)的新生態(tài)之下，要求互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品快速發(fā)布，快速迭代，然后根據(jù)用戶的需求快速地更新產(chǎn)品，以最快的速度完成OODA循環(huán)。
快速迭代：讓產(chǎn)品在“微觸礁”中實時更新
我有一個朋友，工作是互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)。目前在給一家傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。他告訴我：“不接觸不知道，在研發(fā)產(chǎn)品的思維上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著很大的區(qū)別。”
互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品有一個特點，版本更新非常頻繁。但是有時候，新的版本和上一個版本并沒有太大的變化。雖然從2.1.2.3版升級到了2.1.2.4版，但是新一版的產(chǎn)品的改變可能是微乎其微的。
反觀傳統(tǒng)產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)的周期特別地長。比如說菜刀，幾百年都是一個版本。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是以一個月甚至一周的時間來完成產(chǎn)品的一個更新周期的。所以我的朋友在為這個傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，每當(dāng)要發(fā)布的時候。老板就會問他：“產(chǎn)品設(shè)計上有沒有問題?”
這個問題讓他非常為難，因為他心里清楚，一定是有問題的。但是，如果他一旦說產(chǎn)品有問題的話，老板就會馬上質(zhì)問他：“有問題的產(chǎn)品，為什么還要發(fā)布?”
這就是典型的傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的思維邏輯：發(fā)布一款產(chǎn)品，就應(yīng)該是沒有缺陷的。而在我的朋友看來，一款產(chǎn)品即使是有缺陷，也要迅速地推向市場。推向市場以后，才知道這個“有問題”的產(chǎn)品下一步該怎么改進。如果只是關(guān)起門來設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部去設(shè)想用戶的需求，結(jié)果往往是發(fā)布之后，才發(fā)現(xiàn)用戶可能根本不在乎企業(yè)殫精竭慮的設(shè)計。而企業(yè)覺得是細枝末節(jié)被忽視的細節(jié)，卻往往是用戶非常在意的，是用戶真正的癢點和痛點。
互聯(lián)網(wǎng)公司的思維是：研發(fā)過程和用戶的使用過程應(yīng)該是一個實時互動的關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能根據(jù)用戶在具體的使用過程遇到的種種情況去有的放矢地調(diào)整。反之，如果不能跟用戶形成互動的話，產(chǎn)品在研發(fā)過程中就會陷入一種自我陶醉的困境中。
快速迭代：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特有基因
這就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品的本質(zhì)區(qū)別：快速迭代。這是YC創(chuàng)業(yè)營的領(lǐng)導(dǎo)人格雷厄姆的一句口頭禪，YC創(chuàng)業(yè)營是美國非常有名的一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)孵化器，他的理念就是產(chǎn)品必須要快速地發(fā)布，研發(fā)過程就是產(chǎn)品的使用過程，使用過程又是產(chǎn)品的研發(fā)過程。在YC創(chuàng)業(yè)營里流行這樣一句話：如果你發(fā)布的第一款產(chǎn)品不能讓你感到羞愧，那一定是發(fā)布得太晚了。
為什么快速迭代可以成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品獨有的商業(yè)基因呢?這是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比，有一個先天的優(yōu)勢：可以隨時修改，不存在物流的成本。比如說，如果傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)布一把菜刀，當(dāng)發(fā)現(xiàn)菜刀有缺陷的時候，是不可能把所有菜刀全部召回修改的。傳統(tǒng)產(chǎn)品的修改成本太高，汽車企業(yè)，最害怕的就是問題車型召回。因為一旦召回，物流成本會導(dǎo)致?lián)p失非常大，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，根本不存在物流的問題。這就使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以隨心所欲地隨時修改自己的產(chǎn)品。
并且互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品還有一個巨大的優(yōu)勢，就是根據(jù)用戶網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)，可以隨時收集用戶的使用情況，統(tǒng)計用戶在使用過程中所有的痛點和癢點，然后根據(jù)用戶對產(chǎn)品所有的期待和抱怨對產(chǎn)品進行快速的更新調(diào)整。
讓市場成為你的實驗室。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的使用過程本身就像在一個實驗室里做實驗，一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上更新，快速迭代。
完美主義與拖延癥
而我們傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的時候，經(jīng)常會陷入完美主義的魔咒當(dāng)中，總覺得自己的產(chǎn)品有問題，然后就反復(fù)揣摩問題所在，總是不滿意，不斷地修改，遲遲不發(fā)布。
這其實是一種拖延癥。每一個拖延癥患者，背后都是被自身的完美主義所影響。就像一個完美主義者要寫一篇文章的時候，往往一提筆就會覺得準備得不夠充分，思考得不夠成熟。這時候，完美主義所帶來的自我挑剔，就會像浪潮一般向他涌過來。他的第一個反應(yīng)就是暫時擱下，然后就開始做很多毫無意義的準備工作。
無窮的準備，這是拖延癥患者一個非常顯著的特點。通過無窮的準備向自己表明，自己并沒有在偷懶，只是在為這個事情做到完美而做“必要”的準備工作。
如果讓一個完美主義者，在一個月內(nèi)做一個產(chǎn)品出來，可能前二十五天這個人都在做一些根本不知道有什么用的所謂的準備。直到最后的幾天，才會熬夜熬到晚上四五點鐘，終于把產(chǎn)品做出來。當(dāng)這個產(chǎn)品做出來的時候，完美主義者往往會發(fā)現(xiàn)，其實前期大部分準備都是徒勞的。
在“微觸礁”中及時調(diào)整
傳統(tǒng)產(chǎn)品由于產(chǎn)品生命周期很長，所以在研發(fā)時間上完全拖得起。第一代產(chǎn)品發(fā)布以后，可以等很多年再發(fā)布第二代產(chǎn)品。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，秘訣就在一個“快”上。要非常快速地把想法轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂谢竟δ艿漠a(chǎn)品。
雷軍說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有七字訣：“專注、極致、口碑、快。”又要極致，又要快，這是不是很矛盾?其實不矛盾。只有通過快，用產(chǎn)品做充分的火力偵察，才能知道用戶具體的需求，才能快速地改進，才有可能做到極致。關(guān)起門只能做一個讓自己感覺到極致的產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品跟用戶的需求，卻有可能是南轅北轍的。
在YC創(chuàng)業(yè)營里還有一個概念叫“微觸礁”。觸礁在航海中本來是很危險的。但是每一次觸礁，理論上都是可以避免的。因為在每次觸礁之前，都會有無數(shù)次的微觸礁。作為一個敏感的船長，是能感受到船的每一次的微觸礁。這個時候經(jīng)驗豐富的船長就會意識到有問題，然后馬上離開危險的暗礁區(qū)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理上，有一個與微觸礁類似的概念：海因里希法則，是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。指的是：當(dāng)一個企業(yè)有300起隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事故。
這個法則表明：在一場大事故發(fā)生之前，會發(fā)生一系列的小事故發(fā)出警報，但是很多人根本沒注意那些小事故。最終讓人們幡然醒悟的往往還是那個最終的大災(zāi)難。所以，企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時一定要注意到用戶的不滿意，這些不滿意就是產(chǎn)品的微觸礁，如果企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并重視這一次次的微觸礁，就能做及時的調(diào)整，使得產(chǎn)品能夠快速地避開危險區(qū)。
兵貴神速，快速完成OODA循環(huán)
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別不愛談戰(zhàn)略，甚至認為互聯(lián)網(wǎng)是根本沒戰(zhàn)略可言的。這聽起來很奇怪，互聯(lián)網(wǎng)競爭那么激烈，怎么會沒戰(zhàn)略，這聽起來非常矛盾。其實互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是有戰(zhàn)略的，戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略就是打仗的套路，就是進軍的路徑。互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略是什么?是速度，就是以最快的速度，在微觸礁、微挫折面前，不斷調(diào)整自己的方向。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速迭代的商業(yè)基因，使得它不會像傳統(tǒng)企業(yè)那樣生長。一開始就確定一個明確的目標，然后朝著目標前進。不斷地“微觸礁”，然后不斷地調(diào)整自己的方向，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)在思維上最大的區(qū)別。這種戰(zhàn)略，往往不被商學(xué)院某些白發(fā)蒼蒼的老學(xué)者所認可，卻是被現(xiàn)代軍隊和現(xiàn)代企業(yè)普遍接受的戰(zhàn)略理論——OODA理論。
OODA理論，是由美國空軍軍官約翰·博伊德所提出的。約翰·博伊德是美國王牌飛行員和空戰(zhàn)理論專家，他有一個絕技，就是在空戰(zhàn)過程中，大多數(shù)情況下他的飛機僅僅用40秒鐘就能取得戰(zhàn)斗中的優(yōu)勢地位，于是人送外號“40秒博伊德”。這項絕技，在他老年退居二線、成為一名飛行教官的時候，依然可以保持。這使他的學(xué)生們覺得非常神奇。他怎么會有這樣一種能力?
其實，他的秘訣就在于OODA理論。什么是OODA理論呢?第一個O指觀察，第二個O指定位，D是指決策，A是指行動。這說起來好像并沒有什么特別，觀察、定位、決策、行動。其實，這個循環(huán)里真正的秘訣在于“快”，快速觀察，快速定位，快速決策，然后馬上展開行動。在行動過程中，你一定能夠觀察到新的東西，然后就可以立即進入下一個循環(huán)。
他之所以在40秒鐘的時間內(nèi)就可以讓戰(zhàn)機從一個劣勢地位迅速地取得優(yōu)勢地位，是因為在40秒鐘他已經(jīng)完成了若干次OODA行動循環(huán)。而他的學(xué)生們，在這40秒鐘可能一個循環(huán)還沒有做完，仍然處于觀察中。
這是一種快速循環(huán)、快速迭代的能力，這在他自己寫的一本沒有出版的在美軍內(nèi)部流行的教材《論勝利與失敗》中有精彩的講述。其核心就是：當(dāng)你迅速地完成OODA循環(huán)，將自己的位置從被動扭轉(zhuǎn)為主動的時候，你的對手，有可能還處于一片混亂之中。
打亂對手陣腳，打破對手內(nèi)心的和諧，這種做法，跟王陽明的戰(zhàn)略思想有異曲同工之妙。王陽明作為心學(xué)大師，打仗有一個訣竅：一開始就擾亂對手心智，其戰(zhàn)略思想的著眼點始終是使對手心亂。心亂就一定會做出錯誤的判斷，這就使得王陽明在戰(zhàn)略上越來越處于一種主動的狀態(tài)。用這種方式，王陽明創(chuàng)造了軍事史上的奇跡，明朝政府用七八年時間在湘西剿匪，都沒有成功。而他用一年零四個月，就成功地解決了困擾明政府多年的匪患問題。
孫子兵法有云：兵貴神速。這里的速，并不是單純指行軍速度快，而是快速地完成OODA循環(huán)。對于做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的人來說，快速發(fā)布就是一種兵貴神速。這并不是說匆忙地發(fā)布產(chǎn)品，而是讓企業(yè)能夠快速地完成OODA循環(huán)。
所以在YC創(chuàng)業(yè)營里，還有一個法則，必須每周設(shè)定一個具體的發(fā)展目標。而這個目標必須對公司有著本質(zhì)的意義。怎么判斷有沒有本質(zhì)的意義呢?只有用戶知道。
如果企業(yè)做的是無用功，當(dāng)產(chǎn)品發(fā)布出來的時候，用戶是知道的，在企業(yè)所收集到的用戶使用數(shù)據(jù)中表現(xiàn)得清清楚楚。在YC創(chuàng)業(yè)營里還有一個等式，做錯誤的事情等于什么都沒有做。你怎么判斷自己在做錯誤的事情呢?那就必須要快速地發(fā)布產(chǎn)品，讓用戶來告訴你是不是在做錯誤的事情。
有時候企業(yè)做了大量的產(chǎn)品研發(fā)，但是研發(fā)的產(chǎn)品并沒有真正地進入市場實驗室里，所以企業(yè)根本不知道自己做錯了事。做錯的事，不管效率有多高，都等于什么都沒有做。
快速發(fā)布，快速迭代，然后根據(jù)用戶的需求快速地更新產(chǎn)品。以最快的速度完成OODA循環(huán)，這是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下非常重要的生存法則。
