企業需要招商，營銷企業也需要招商。招商是企業營銷過程中的關鍵環節之一，是企業將產品推向市場的必經之路。由于各種形式的招商越來越多，招商存在的諸多問題也顯現出來了。

　　案例一：招商要求過度加碼

　　A品牌為國內一線品牌成人洗護企業，今年想借助老品牌的優勢進行新品兒童洗護產品的市場拓展，在華東地區重新招商。招商的人馬有一批是原來做老品的隊伍轉移過來的人員，強勢的老品渠道拓展和市場分銷導致這幫人習慣性思維固化，靠過于強勢的思路來開發新品客戶和拓展市場。接下來發生了一些不理想的狀況。

　　該區域大區經理下令新品20個單品，經銷商首發貨最低起發量為10萬元，最低15個單品先運作，以及其他一些對市場客戶實力的要求。結果下面的很多區域進行市場招商時，因為該品牌老品的良好影響力，區域經理都希望開發“大戶”壓貨，高回款。企圖前期造成良好的開端，為后期市場回款做鋪墊，奠定良好的基礎。這種做法對于廠家部分區域經理的來說是很正常的，因為這是幾年很多廠家習慣用的策略。但實施時，這些區域經理卻人為地將發貨量提升為20萬元，單品全品項，并堅持不動搖。

　　實際談判中，有些經銷商在對產品興奮考察過后，發現廠家的新品市場反映都是未知數、支持力度一般、售后服務很難保證產品一旦銷售不暢造成的調換貨的支持，加之市場競爭激烈，新品進店困難，品牌更新較快，資金運作緊張等多重因素，對新品首批發貨抱著謹慎的態度，希望根據市場反映來決定后期的運作。

　　從經銷商的角度來說，這種考慮是想降低一定的經營風險，所以在談判過程中，一些有意向的經銷商更多地和廠家溝通首發量10～15萬左右，若動銷好，下次再多訂貨。但是區域經理們為了樹立自己的威信和品牌影響力一口回絕，堅持20萬不放松。然而，這些意向經銷商經過對門店、采購、同行、市場等多方面了解，越來越發現此產品因為是新品，產品后續研發和市場反映情況都沒有參照市場，自己是第一個吃螃蟹的人，雖然看起來很美，但最終結果如何，還是疑慮重重。于是，他們遲遲難以果斷決策。面對上級的招商壓力，在嘗試測試經銷商的底線、最終消耗1周的時間后，區域經理張經理見情況不妙，有些打退堂鼓了，開始主動向經銷商“讓步”，聲明經過和公司申請，鑒于與你們是第一次合作，首發量減少為15萬、13萬……

　　興奮過后逐漸平靜的經銷商對廠家的此時的“讓步”興趣已經不是很大，開始采取觀望態度，說辭是再考慮考慮。這時候廠家多次跟蹤,效率已經差強人意，很多優質客戶喪失。

　　實際上，當時在客戶最有“熱度”的黃金時間，本來以一個合理的進貨量可以快速成交，如果不過度收縮自己的發貨權限，也不會變的如此被動。現在的市場競爭如此激烈，廠家要學會見好就收，給別人的路寬點，自己后續也會有機會。過于嚴苛，就可能舉步維艱。

　　簡析：

　　對于公司的基本要求底線，我們是需要堅持成本控制和基本的市場策略主線的，甚至適當地給客戶加碼也是很正常的，但是加碼要適度，根據市場的實際環境要靈活機動，不能過狠，因為經銷商的承受力是有限的，加之近兩年市場費用的增高，人員費用的增加，經銷商的日子越發難過，這時候他們接新品都比較謹慎。合理的定位，雙方有個平衡點，可以先合作起來，市場做好了，經銷商自然會多發貨，多進品項，市場做不好，壓貨也是一錘子買賣，自己把自己的路堵上了。短期受益一定不是大益。一個好的客戶來之不易，廠家要學會放下架子，珍惜!

　　案例二：政策過度截留，結果半路阻塞

　　李強是國內知名食品企業的區域經理，公司主要生產銷售M品牌，手下有8個經銷商伙伴，公司給予的物料、陳列費用等權限足夠這8個客戶進行市場投入運作，但李強卻一直采用細水長流的方式，根據經銷商的進貨量和任務達成，“小心”地分配著銷售政策支持，算盤打的那是費用“年年有余”。

　　今年因為食品行業的區域性本土問題，銷售連續兩個月不暢，經銷商多次反映市場困難的問題，李強總感覺經銷商是在無病呻吟，他強勢地扣掉未達成任務的3個客戶促銷費用支持，以警示其他客戶，想達到敲山震虎之功效。結果后續接連兩個月客戶還是沒完成目標，甚至有兩個客戶不進貨了。

　　此時李強才亂了分寸，特意出差去和經銷商會面，B市的經銷商王總見李強過來也沒有了之前的熱情，簡單的寒暄后，就說市場難做啊。李強剛和王總詳談緣由，王總就爆發了：“實話和您說吧，李總，我們從去年開始就發現我們省區的支持比周邊的地方少很多，M品牌無論是陳列物料、贈品配比，以及樣板店的費用，都不是很充足，我們承擔的過多，去年做的就很艱難了，很難堅持了，早就萌生了退意，想轉行做別的行當，也和您反應過，可您總是認為我們是獅子大開口。現在市場費用的增高，你不是不清楚，很多廠家都是大力支持，而我們發現今年的費用沒什么大的改變，根本不行，沒法做了。現在我準備做N品牌了，這品牌的支持是。。。。。。，比你們的充足的多，至少我們有奔頭，敢去投入做。現在你們公司的品牌就自然銷售吧，我們也沒辦法了。”李強滿臉堆笑：“別啊張總，你這邊的情況我清楚了，我盡快反映給公司，給你們增加支持。”……

　　其實經銷商在絕境中已經沒有了積極性，此時的彌補起到的效果遠遠不如在興頭上的投入。合作的誠信出現了問題，經銷商沒有了信任感和安全感，很多亡羊補牢的做法，都收效甚微。

　　后來這個客戶雖然繼續在做，但因為自己又接手了高支持的品牌，經銷商同質化產品的內部競爭已經無法讓M品牌重塑輝煌。經銷商的資金開始分流，重心也做了新的調整，最終慢慢就不做了。更糟的是，此市場陷入了困境，由于經銷商之間的互相影響，導致其他幾個城市也出現很多經銷商中止合作的局面……

　　簡析:

　　過分的費用收縮，導致市場的后勁不足，長此以往，經銷商的市場疲乏感會很強，有的積極性不高，不配合廠家;有的接別的品牌，過渡退出，這對廠家來說都是很大的損失。廠家的費用支持要一切從市場出發，科學分配，調動經銷商的積極性要結合市場現狀。否則，過度人為收縮就是在把自己往窄路上逼。

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　　良性合作：坦誠才能走遠

　　一、心在哪里，人將走到哪里

　　現在再談廠商合作的價值觀統一，已經是在合作初期定下了是不是一路人的問題之后。好的品牌想找優秀的經銷商，那么優秀的經銷商會喜歡華而不實、整天就知道“搞”經銷商的人嗎?你想搞經銷商，他們看不出來被蒙蔽嗎?結果可想而知。

　　廠商合作的信任危機本身在很多企業中頻繁發生，廠商之間相互猜疑、政策收縮、權限控制，看似很好的長遠布局，很多半路夭折。事實上，將復雜的關系調整簡單，返璞歸真，才能將廠商合作的心連接的更緊密。廠家應該向廠商合作的新思路轉移，在滿足廠家基本立場的基礎上，給與經銷商實在的支持和權利。

　　放權和管控本身不矛盾，管控更多地是做這件事情的過程管理，心靠得近了，管控就會簡單些;心離得遠了，管控更艱難!合作之心的坦誠在以后的廠商合作中會成為廠家一個新的競爭力。

　　不要以為你有多聰明的布局，你的一個眼神可能會很快出賣了你。也不要把經銷商看的太負責，經銷商基本利益的保證和發展是他的發展走向。搞清楚這一點，坦誠點也沒什么大不了，反而會獲得優質的客戶。復雜的勾心斗角的大多都是草根小客戶。主流是什么，很簡單!

　　二、收縮、控制過緊，雙方都受傷

　　收縮的太狠——傷和氣。廠商合作雖然有一些復雜的因素摻糅其中，復雜性決定了廠家對經銷商的政策制定等需要一些“手段”管控，這樣做無可厚非，但要適可而止。用過度的收縮政策來管控經銷商，會傷和氣。

　　經銷商雖然利字當頭，但在合作初期如果發現廠家過于周旋和“設立”籠子，經銷商可能都不會和你產生合作，只能產生防備。廠商合作的目的最終是怎么把市場做好，收縮過度，則會造成眾人遠之，誠信透支。因為情感上的因素喪失合作機會、信任透支等行為影響合作開展的例子太多了，我們是不是都需要拿出點誠意來?

　　收縮太狠——傷元氣。廠商合作過程中不可能是單方利益，也很難在現有的商業合作環境去野蠻強奸對方意志，包括所謂大品牌，都變的越來越低調了，講求廠商合作匹配度。針對經銷商的經營風險，很多企業已開始為經銷商做生意規劃和分析等行為，甚至為經銷商的自身難題考慮一些解決辦法。

　　廠家考慮經銷商的死活，他才會考慮你的存在。市場上經常有這樣的情況：廠商合作了一段時間，廠家的費用投入過分截留，想細水長流，但因為市場的環境因素變化，經銷商最需要廠家支持卻沒有得到，“拉一把”的情誼沒有建立。廠家不考慮經銷商的死活，一刀切按自己既定的“搞經銷商”、“搞市場”的老思路野蠻堅持，最終可能會人走茶涼。你不管經銷商的死活，經銷商也會一樣對待廠家，最終將出現很多廠商關系惡化，導致經銷商不積極做市場、竄貨、對抗、撤場、中止合作、投訴等行為，廠家大傷元氣。

　　三、適當收縮是為了更好地分配資源，而不是單純的壓貨

　　廠家可以規劃市場投入的階段性策略，以充分利用費用、支持，以資源優化配置為基調，以市場發展為主線，以市場銷售提升為核心，結合本土經銷商當地的市場特色，允許適當的靈活機動，但前提是需要經銷商申請和報備。整個銷售管理環節廠家要參與進去，了解始末端倪，能夠科學地分配、執行、監督、反饋、修正，市場就會逐步地做起來。有資源的投入，經銷商不怕廠家嚴格的管理;沒有了資源或少許的資源，經銷商又怎么會聽您老的呢?

　　廠家可以分階段進行一般性投入和重點投入，但有個前提，要保證經銷商的基本支持，不要讓經銷商太累，但經銷商沒有一定的壓力也很難對市場有大的拓展。廠家要進行科學的規劃，保證在資源允許的情況下經銷商能吃飽，吃不飽的經銷商何談跑得快呢?例如經銷商在首輪鋪貨完成后，在動銷環節需要集中力度進行贈品的支持，如果支持收縮，導致動銷效果不好，首單的回款讓經銷商很乏力，經銷商的信心和希望被你扼殺了，后續工作會好做嗎?

　　一些經驗老道的區域經理費用的收縮和再分配考慮的是，自己有權利，能夠在壓貨最困難的時候，利用費用政策投入完成回款和壓貨，這樣做實際上已經失去了良性市場發展的本源。

　　建設好經銷商的渠道，回款是水道渠成的事情，靠政策聚焦壓貨，減少自己的投入、減少自己在市場中的時間和精力本身就是在玩火自焚。廠家可以壓一次、兩次，甚至壓得市場消化不良，這都是在“埋雷”，隱患很多，市場也很難做的長久。所以政策適當收縮的核心是為了更好地分配資源，以利市場的發展。

　　四、和經銷商保持公平對話

　　廠家要充分了解經銷商的市場現狀和進度，多稽查市場，多走訪收集數據信息，踐行“從市場中來到市場中去”的原則，脫離市場的“辦公室主義”已經讓自我為中心的很多企業吃盡了苦頭。借用快消品領域著名實戰營銷專家魏慶老師的話：“一切靈感來源于市場”。有了對市場的深度認知，如何定位、實施策略、分配資源都會游刃有余，廠商對話也會有更多的“共鳴”。對經銷商反映的情況進行分析，雖然有客觀難度，但靈活調整后續的支持策略，和經銷商才能有“共同的語言”，雙方的合作默契才會建立，才不會因為一些問題就翻臉，無法收拾。以市場為核心，做出的決策就不會有大的問題，收縮、加大、管控都會更科學、合作更良性。

　　返璞歸真，心在哪里，人將走到那里，合理的資源分配和利益風險共擔，才會使雙方都受益，以及持久合作。